GÉRER LES PRIORITÉS

GÉRER LES PRIORITÉS

  • Que veut dire gérer ses priorités?
  • Définitions de l'urgence et l'importance?
  • Quels sont les outils et les méthodes?

Que nous rappelle la matrice d’Eisenhower ?

1. Que toute tâche ou ensemble de tâches se caractérisent par un degré d’importance ET par un degré d’urgence.

Une tâche est d’autant plus importante que sa bonne réalisation est créatrice de valeur (terme générique)

Une tâche est dite urgente :
Parce qu’elle est associée à une échéance à respecter (explicite ou pas)
Parce ce que la marge dont on dispose (temps disponible avant échéance – durée de réalisation) se réduit
ET parce que respecter ou pas cette échéance a des conséquences, positives ou négatives.

La matrice identifie 4 combinaisons clés importance/urgence:

  • Une tâche est importante ET urgente. Le respect de l’échéance détermine partiellement la création de valeur.
  • Une tâche est urgente ET pas importante. C’est typiquement la situation dans laquelle il faut souscrire aux exigences de délais pour éviter une pénalité MAIS sans en attendre une création de valeur particulière. Notre environnement juridique et administratif est riche de ces tâches « à faire avant sinon… ».
  • Une tâche est importante ET pas urgente (pour l’instant). La création de valeur liée à la bonne réalisation de la tâche n’est pas associée au respect d’une échéance
  • Une tâche n’est ni importante ni urgente.
 2. Que la combinaison URGENCE x IMPORTANCE détermine la logique de traitement des tâches, c’est-à-dire la PRIORISATION. P=UxI

Prioriser le traitement des tâches (dont on connait l’importance, la durée et l’échéance) c’est :

  • Faire d’abord ce qui est important ET urgent.
    Plus vous tardez moins cela « vaut le coup ». Il est donc logique de faire en priorité (en début de journée dans le cas d’une activité journalière personnelle).
    Exemples : En management opérationnel, l’animation du brief de début d’activité, dont on attend mobilisation et diffusion d’informations n’a de sens et d’intérêt…qu’en début d’activité. Stratégiquement, l’avance concurrentiel d’un produit disruptif…

  • Arbitrer ensuite entre importance et urgence.
    L’urgence l’emporte si les conséquences du « hors délais » sont lourdes. Dans le cas contraire c’est l’important qui prime.
    Concrètement, si l’urgence l’emporte sur l’important on fait pendant qu’il est encore temps ou on délègue à quelqu’un qui saura faire dans les délais. C’est le cas quand on risque contractuellement une pénalité de retard ou un recadrage managérial…
    Si l’important l’emporte parce qu’il n’y a pas d’urgence, on planifie la réalisation, en une ou plusieurs séquences dans l’agenda. C’est le cas de la gestion de projet quand on a (encore) de la marge.

  • Faire enfin ce qui n’est ni urgent ni important
    C’est ce que l’on appelle une tâche « bouche trou ». Par exemple du tri, du rangement, du classement, du nettoyage, mais également certaines tâches relationnelles, de maintenance des compétences, etc
3. Que l'on a intérêt à développer les bons réflexes :
  • Saturer autant que possible son emploi du temps de tâches importantes
  • Questionner les urgences, vraies ou fausses ? réalité des enjeux ?
  • Suis-je la meilleure ressource à affecter à cette tâche ? N’ai je rien de plus important à faire ?
  • Je fais les choses au bon moment en évitant de faire trop tôt (trop cher, risqué), de me mettre dans le rouge (urgence) et de devoir faire des concessions à la qualité ou/et aux coûts « on a plus le choix, tant pis… »
  • Revoir régulièrement sa planification sans y renoncer pour autant
4. Bien joli tout ça, mais les imprévus qui vous tombent dessus et qu’il faut traiter en urgence ?
  1. Imprévu et urgent ne sont pas synonymes. S’agit-il vraiment d’urgence ?
    la question qui sauve : « c’est pour quand ? »
  2. Il est tout à fait possible d’organiser le traitement des imprévus par la méthode de planification par blocs (block-scheduling) en réservant chaque jour 4x15mn pour les imprévus dans son fil d’activités.
  3. Jusqu’où dois-je assumer et subir les errances d’autrui (mon chef, mon client, mes collègues) ?
  4. Que faire pour que cela ne se reproduise plus (ou moins)?

Au-delà de ces quelques points de repères rationnels, les principes, valeurs, convictions et idéologie de chacun, les envies, les peurs, les habitudes, les coutumes et rituels collectifs amènent d’autres questionnements :

  • C’est bien de déléguer des tâches sans grande valeur ?
  • Dans ma boîte on cultive la disponibilité, la flexibilité, le stress et le bruissement des ailes…alors je fais quoi ?